PROCES TWORZENIA MODELU KOMPETENCJI W FIRMIE UL

„Dzięki pomocy SHL przy tworzeniu globalnego modelu kompetencji, możemy lepiej wspierać wizję UL odnośnie efektywnej jakości zatrudnienia, jak również powiązania naszych celów biznesowych, wyników pracy i mocniejszej koncentracji się na potrzebach klienta.” Josh Goderis, Dyrektor ds. Globalnego Zarządzania Talentami.

 

 

Kontekst

UL jest globalną, niezależną organizacją zajmującą się testowaniem i certyfikacją. Rocznie pracuje nad 19,000 rodzajami produktów, komponentów, materiałów oraz systemów. Założona w 1894 roku, posiada obecnie 68 placówek oraz 120 centrów na całym świecie.

 

Misją UL jest ochrona życia i własności poprzez globalną promocję bezpiecznego życia i bezpiecznych środowisk pracy. Oprócz wspierania produkcji i wykorzystywania produktów bezpiecznych dla życia i środowiska, UL ma swój wartościowy wkład w rozwój nauki.

 

 

Wyzwanie

Za swój priorytet firma UL przyjęła zwiększenie zaangażowania pracowników oraz poprawę wyników. Firma jak dotąd nie wypracowała języka pozwalającego ukierunkować działania kadry zgodnie ze strategią organizacji. Brak stałego modelu kompetencji skutkował w stosowaniu różnych podejść do ustalania celów, oceniania wyników i planowania rozwoju. Dlatego też podjęto decyzję o zdefiniowaniu zakresu kompetencji pracowników odzwierciedlających cele biznesowe oraz określeniu podstaw rekrutacji, treningu, pomiaru jakości, rozwoju zawodowego oraz sukcesji w organizacji. W założeniu działania te miały umożliwić powiązanie celów biznesowych z wynikami pracowników i lepszą koncentrację na potrzebach klienta.

 

 

Rozwiązanie

 

UL zdecydowało się stworzyć własny model kompetencji na bazie modelu SHL. Projektem kierował Josh Goderis, Dyrektor ds. Globalnego Zarządzania Talentami, który zaznaczył, iż „wiedza SHL z zakresu oceny kompetencji oraz silne nastawienie na potrzeby klienta były głównymi podstawami dokonanego wyboru”, dodając, że “UL było pod wrażeniem pozycji lidera zajmowanej SHL w swojej dziedzinie, a szczególnie globalnego zasięgu firmy i stosowania najlepszych praktyk.” 

 

We współpracy z SHL rozpoczęto proces tworzenia modelu, w który zaangażowano bezpośrednio prawie 1/4 pracowników UL. Goderis wyjaśnia: “Nasza firma działa na zasadzie ciągłej współpracy pomiędzy pracownikami, dlatego chcieliśmy mieć pewność, że będą oni mieli swój wkład w tworzenie modelu kompetencji i dzięki temu będą go lepiej rozumieć.” Uwzględniono wszystkie jednostki geograficzne i biznesowe, funkcje i pozycje zawodowe, próbując od samego początku wytworzyć poczucie zaangażowania w pracownikach.

 

Model kompetencji UL został swtorzony na bazie Uniwersalnego Modelu Kompetencji SHL, który określa kluczowe zachowania spośród szerokiej gamy zawodów i organizacji. Powstał na podstawie wyników intensywnie prowadzonych badań z dziedziny psychologii pracy.

 

 

SHL przeprowadziło wywiady wizjonerskie z kierownikami, aby zrozumieć jak strategia i role firmy mogą ewaluować w przyszłości oraz określić kompetencje ważne dla UL. Kolejne wywiady oparte na metodzie incydentów krytycznych pomogły określić zarówno efektywne, jak i nieskuteczne modele zachowań dla poszczególnych stanowisk. Ostatecznie, wywiady wg metody siatki cech pomogły ustalić cechy osobowościowe wyróżniające najlepsze osoby na konkretnych stanowiskach.

 

Goderis podkreślił ważność procesu zbierania danych dla sukcesu całego projektu: “Było to działanie kluczowe dla całego procesu, ze względu na brak możliwości późniejszej korekty niepoprawnych informacji. Dzięki SHL mieliśmy pewność, że nasi pracownicy zostali zaznajomieni ze sposobem zbierania danych, kontrolą jakości oraz aspektami prawnymi.”

 

SHL przeanalizowało wszystkie uzyskane w ten sposób dane i wykorzystało je do skalibrowania kwestionariusza on-line. Na podstawie informacji zwrotnych dokonano poprawek, zapewniając użyteczność stworzonego modelu dla wszystkich pracowników firmy UL.

 

Po zebraniu danych szkic modelu kompetencji UL “Decydujące Zachowania Determinujące Sukces” udostępniono do oceny zespołowi projektowemu.

 

 

Aby zapewnić udział i zaangażowanie w projekt wszystkich szczebli organizacji zespoły były zobowiązane do stałej komunikacji. Oprócz udziału w wywiadach wizjonerskich i ostatecznej recenzji zdefiniowanych kompetencji, prezes UL wraz z innymi członkami kadry kierowniczej, liderami i pracownikami działu HR wyjaśniali i promowali model kompetencji na webinariach, spotkaniach i w komunikacji pisemnej.  

 

 

Korzyści

Wypracowany model kompetencji UL stanowi podstawę procesu zarządzania ludźmi, zarówno podczas rekrutacji, jak i dalszego rozwoju pracowników.

 

Definiowanie pożądanych zachowań dla wszystkich ról przy uwzględnieniu różnic kulturowych zapewnia wg Goderisa rodzaj “kulturowej kotwicy” dla całej organizacji. Twierdzi on, iż “razem z misją, wizją, wartościami i standardami w prowadzeniu biznesu, model określa kim jesteśmy jako organizacja, co i jak robimy. Opinie pracowników były niezwykle pozytywne.”

 

Dzięki modelowi UL  było w stanie rozwinąć i wdrożyć nowy, globalny proces zarządzania wydajnością i rozwojem kariery. Goderis dodaje: „pozwala nam to lepiej zrozumieć wymagania stawiane pracownikom, umożliwia miarodajne porównywanie względem standardów, dostarcza podstaw do oceny i rozwoju pracowników oraz wspólnego języka w dyskusjach o możliwościach personelu.”

 

 

Kluczowe okazało się także nowe Centrum Rozwoju Starszej Kadry Kierowniczej UL, którego pracownicy, przeszkoleni przez SHL, przeprowadzają testy osobowości i zdolności oraz ćwiczenia symulacyjne zgodnie z kompetencjami zdefiniowanymi w modelu. 

 

Jednym z rezultatów procesu jest wyższa pozycja działu zasobów ludzkich w UL, który jest obecnie postrzegany jako kluczowy partner w interesach. UL zdefiniowało model, który obejmuje wszystko, od zarządzania wydajnością i rozwojem kariery po planowanie szkoleń, sukcesji i nagród.